Partager le pouvoir - pourquoi ?

En développant un projet entrepreneurial, tu as la chance de créer un terrain de jeu où tu peux expérimenter d’autres manières de faire société. La culture d’entreprise que tu vas mettre en place, tes choix en termes de processus de décision, la façon dont tu vas répartir la richesse, sont autant d’occasions de s’interroger pour ne pas reproduire aveuglément des modèles et explorer des pratiques inspirées du vivant. Et si tu commençais par partager le pouvoir ?

Chez makesense nous avons fait le pari de n’avoir ni CEO, ni manager et chacun.e peut choisir son salaire et ses missions grâce à un modèle de gouvernance qui s’affranchit des logiques hiérarchiques et pyramidales. Nous cherchons aussi à partager la richesse en créant notamment un écosystème associatif que personne ne détient, et en limitant l’écart des salaires théorique de 1 à 4 et concrètement de moins 1 à 3, sans variable et avec une prime égale pour tous et toutes – nous t’en dirons plus ci-dessous.

Décentraliser le pouvoir comporte de nombreux avantages :

Engagement des salarié·es. Pour partager le pouvoir dans une organisation, il est indispensable de créer la confiance entre tous ses membres. De nombreuses études prouvent que les individus ont des comportements plus vertueux dans les environnements où on leur fait confiance et où la prise d’initiative et de responsabilité est encouragée.
Alignement des équipes. Travailler au partage du pouvoir nécessite de passer du temps à créer un cadre collectif au sein duquel les individus vont pouvoir exprimer leur autonomie. C’est l’occasion d’aligner les équipes sur une raison d’être, des valeurs, une vision partagée.
Implication des parties prenantes. Partager le pouvoir incite à s’interroger sur les parties prenantes que l’on souhaite associer dans les décisions stratégiques. Cela permet de consolider son modèle d’impact social ou environnemental, de construire des prix plus justes, d’évoluer au plus près des besoins de ses clients, bénéficiaires ou bénévoles.
Résilience. Les organisations décentralisées réagissent mieux en temps de crise. En effet, lorsque les salariés sont mis en position de pouvoir prendre des initiatives sans attendre la validation de personnes éloignées du terrain, cela rend l’organisation plus adaptable et agile et permet de réagir très rapidement quand des événements imprévus surviennent. Cela rend aussi les organisation moins vulnérables à quelques rôles clés

Les “pratiques de marchés” poussent les fondateurs et fondatrices à adopter des modèles où la richesse est répartie entre un petit nombre de mains. Sur ce sujet, l’enjeu est de trouver l’équilibre entre ton éthique et les pratiques de ton secteur pour rester attractifs pour des investisseurs ou des talents tout en questionnant ces fameuses pratiques de marché pour partager plus équitablement la richesse. On peut partager la valeur avec les collaborateur·ices notamment à l’aide de 3 éléments :

la gestion des salaires – Quel est l’écart maximum pour conserver des salaires compétitifs vis-à-vis du marché, tout en garantissant une bonne répartition de la valeur en interne et en permettant un niveau de vie décent pour tous.tes les collaborateur.ices ? Avez vous vraiment besoin d’un variable ? Si oui, doit-il être réservé aux commerciaux ? Peut-il être plus collectif qu’individuel ?
Les primes, intéressement et participation sont des éléments intéressant pour répartir la valeur créée chaque année
L’ouverture de ton capital (si tes statuts le permettent) est un moyen d’associer tes salariés, voire certaines de tes parties prenantes à la réussite de ton projet.

Des modèles tels que les fondations actionnaires ou le système de Steward Ownership, promu par une fondation et fonds d’investissement allemand (Purpose Economy) permettent de protéger la mission de l’entreprise et de créer des communs qui ne pourront pas s’accaparer la richesse créée par l’entreprise.

Le partage de la valeur peut également s’envisager en dehors de l’entreprise. Pour définir un prix juste d’achat ou de vente, il est possible de créer des organes de concertation avec ses parties prenantes.L’entreprise Pour demain achète aux agriculteurs leur production qui est en conversion biologique à 80% du prix du bio plutôt qu’au prix du conventionnel afin de les soutenir dans cette transition souvent difficile économiquement. Il est également possible de définir un modèle de prix qui dépend des revenus de l’acheteur afin que la vente aux acheteurs les plus aisées subventionnent le prix pour les revenus les plus faibles. Les modèles open source sont également une manière de partager la valeur créée avec son écosystème. Le low Tech Lab par exemple, partage en open source ses innovations low tech afin qu’elles puissent être appropriées par le plus grand nombre et met ainsi à disposition sa recherche et développement.

La gouvernance qu’est ce que c’est ?

C’est la façon dont on prend des décisions au sein de l’organisation. Cela recouvre les organes qui peuvent avoir des pouvoirs particuliers (conseil d’administration, boards, comité exécutif,….) ainsi que le processus de décisions qui sont en vigueur dans l’organisation (circuit de validation, répartition du pouvoir, votes….)

Gouvernance participative, décentralisée, horizontale, … de quoi parle-t-on ?

On parle d’organisations qui ont fait le choix de ne pas adopter un système de décisions pyramidale avec un mode de command & control. Cela peut recouvrir des réalités très différentes et il existe des centaines d’options de gouvernance qui couvrent le scope allant de l’organisation où un·e chef·fe centralise tous les pouvoirs jusqu’aux organisations en auto-gestion.

Gouvernance et modèle juridiques – quels liens ? quelles différences ?

Il est possible de réfléchir au partage du pouvoir quelque soit la forme juridique choisie. Le choix du modèle juridique pose un cadre dans lequel devra s’inscrire la gouvernance mais il est possible d’innover et de réfléchir à sa gouvernance aussi bien dans une association, que dans une SAS ou une SCIC.
Le statut ne fait pas la vertu. Il existe des associations dirigées de manière autoritaire et des SAS où le pouvoir et la richesse sont particulièrement bien partagés. Les statuts juridiques et le droit du travail offrent un cadre au sein duquel il est possible de penser de nouveaux modes de partage du pouvoir.

Le partage du pouvoir, une conviction forte

Construire un modèle d’organisation décentralisée pour mieux inventer la société ? C’est le pari de makesense qui ne compte ni CEO, ni manager, permet à chacun.e de choisir son salaire et l’intitulé de son poste et s’affranchit des modèles hiérarchiques et pyramidaux.

Pourquoi y aller ? Quels sont les avantages du partage du pouvoir ?

Engagement des salarié·es. Pour partager le pouvoir dans une organisation, il est indispensable de créer la confiance entre tous les membres de l’organisation. De nombreuses études prouvent que les individus ont des comportements plus vertueux dans les environnements où on leur fait confiance et où la prise d’initiative et de responsabilité est encouragée.
Alignement des équipes. Travailler au partage du pouvoir nécessite de passer du temps à créer un cadre collectif au sein duquel les individus vont pouvoir exprimer leur autonomie. C’est l’occasion d’aligner les équipes sur une raison d’être, des valeurs, une vision partagée.
Implication des parties prenantes. Partager le pouvoir incite à s’interroger sur les parties prenantes que l’on souhaite associer dans les décisions stratégiques. impliquer les parties prenantes, permet de consolider son modèle d’impact social ou environnemental associer les parties prenantes dans les décisions stratégiques
Agilité. Les organisations décentralisées réagissent mieux en temps de crise. En effet, lorsque les salariés sont mis en position de pouvoir prendre des initiatives sans attendre la validation de personnes éloignées du terrain, cela rend l’organisation plus adaptable et agile et permet de réagir très rapidement quand des événements imprévus surviennent.

Quels sont les risques ?

Si les dirigeant·es n’ont pas une intention sincère et une vraie démarche pour partager le pouvoir, le risque est de créer du désengagement et de la méfiance. En effet, rien de pire que de dire à quelqu’un « je te fais confiance » et de se réemparer brutalement d’une décision qui avait été déléguée. La confiance est un seau qui se remplit à la petite cuillère mais se vide en un coup de pied.

La plupart d’entre nous ont évolué dans des environnements professionnels et académiques où l’on apprend à respecter l’autorité et où la prise d’initiative et le partage de ses émotions sont peu valorisés. Il y a donc de nouvelles postures de travail à acquérir (feedback, intelligence collective, gestion de conflits…) et il ne faut pas sous-estimer le temps nécessaire pour former les collaborateur·rices sur ces sujets.

Partager le pouvoir, ça n’est pas seulement déconstruire une organisation pyramidale mais c’est aussi construire un nouveau modèle. On peut croire à tort qu’il suffit de dire aux managers de ne plus décider et aux collaborateurs d’être plus autonome. Evidemment ce la ne suffit pas. Si on déconstruit un modèle basé sur le command& control, il faut le remplacer par autres choses qu’il faut prendre le temps de co-construire

La transparence, mais pas du jour au lendemain ! On entend parfois des organisations dire “un jour j’ai décidé de rendre transparents tous les salaires dans l’entreprise, ça a créé un scandale, les gens ne sont pas prêts pour ça, il vaut mieux ne pas donner trop d’informations”. Il est évident qu’il faut y aller pas à pas et qu’avant d’aborder la question de la transparence des salaires, il y a des sujets à régler avant : travailler sur la confiance, apprendre aux collaborateur·rices à se faire du feedback, accompagner les salariés à comprendre la situation financière de l’organisation…

Les modèles d’organisation décentralisées peuvent créer du surengagement et de l’infobésité. ça ne sont pas des choses faciles à prévenir ou guérir mais il est possible de mettre en place des formations ou de l’accompagnement type coaching pour apprendre aux gens à connaître et respecter leurs limites, travailler sur la communication interne pour prioriser les informations et les rendre plus claires….

Quel impact sur le modèle d’organisation ?

On observe qu’il est plus facile d’exercer son autonomie et sa prise d’initiatives à l’échelle de petites équipes dont on comprend le modèle économique. les entreprises décentralisées ont donc tendance à favoriser des petites équipes (maximum 10 personnes) autonomes qui disposent d’informations claires et lisibles à leur échelle (RH, budget, …)

Partager le pouvoir invite à réfléchir au rôle des managers. En effet si leur rôle n’est pas de prendre les décisions que leur subordonnées n’ont pas le droit de prendre, ni de décider de l’évolution ou de la rémunération de leur subordonnés, à quoi servent-ils ? La réponse varie d’une organisation à l’autre mais à souvent pour point commun de recentrer le rôle des managers sur l’accompagnement à la montée en compétences, la définition et le suivi des objectifs de leurs coéquipiers.

Les entreprises décentralisées ont tendance à éviter d’avoir des équipes déconnectées du terrain ou de l’impact de leurs actions. En effet, être au contact des conséquences de ses décisions sur les individus qu’elles impactent, pousse souvent à prendre de meilleures décisions. Cela évite les règles et circulaires pensées au siège inapplicables sur le terrain.

Est ce que ça marche ? Est-ce compatible avec des enjeux de forte croissance ?

Il est important d’adapter le modèle à ses enjeux. Partager le pouvoir (un peu ou beaucoup) apporte toujours un impact positif pour l’organisation mais il faut trouver le dosage adapté aux enjeux et au contexte de votre organisation. Avez-vous l’énergie et la bande passante collective pour travailler sur vos modes d’organisation ? Plus vous êtes nombreux·se, plus il vous faudra du temps pour faire évoluer vos façons de faire, c’est donc plus simple de commencer tôt.

Le modèle entrepreneurial est encore très centré sur la figure du ou des fondateur·rices. Réinterroger son rôle dans l’organisation n’est pas forcément facile pour ces personnes. Que souhaite-t-on lâcher ou pas ? Qu’est ce qui est important pour moi ? Si mon rôle n’est plus de décider de tout, quel est-il ? Comment penser le modèle légal pour avoir une cohérence entre la capacité à décider et le niveau de responsabilité légale ?

Il y a de très nombreuses entreprises, plus ou moins grandes qui fonctionnent en mode décentralisé. Si tu lis Frédéric Laloux, tu découvriras Morning Star Company, entreprise qui transforme des tomates en coulis et emploie 3000 collaborateur·rices aux US ou Buurtzorg aux Pays-bas qui emploie 9000 infirmières et infirmiers. En France, Chronoflex expérimente la gouvernance partagée depuis 15 ans avec ses 150 salariés dans le métier des flexibles hydrauliques ou Norsys, une ESN du nord de la France et ses 500 collaborateur·rices.

Comment passer à l’action ?

Tu trouveras toutes les réponses dans l’article suivant « Partager le pouvoir, comment ? »