On entend souvent que c’est en temps de crise que l’on voit les bons chefs d’entreprises. En effet, dans la difficulté, il faut prendre des décisions rapides, protéger les individus, s’adapter, innover, … Mais comment cela se passe-t-il quand on a fait le choix de ne pas avoir de chef ?

Chez makesense nous avons fait le choix de l’auto-gestion et du partage de pouvoir. Nous sommes une organisation sans hiérarchie et nous expérimentons, avec le covid-19 notre première grande crise. Cet article a pour but de partager avec vous, de manière concrète, la façon dont nous organisons pour faire face à la crise.

 

Notre modèle d’organisation

Petit retour en arrière pour vous redonner le contexte. En 10 ans, makesense a développé une communauté de plus de 130 000 citoyens qui s’engagent aux côtés de 6000 porteurs de projets et 200 organisations visionnaires pour construire une société durable et inclusive ensemble.

Ce faisant, makesense a développé un modèle unique d’organisation centrée autour de sa raison d’être, où le pouvoir est partagé avec nos 70 collaborateurs. Nous fonctionnons aujourd’hui :

• Avec une raison d’être plutôt qu’une stratégie
• Avec des processus de prise de décisions partagés et de la formation plutôt qu’un Codir et des chefs
• Avec de la confiance plutôt que du contrôle

Vous pouvez retrouver tous les détails de notre modèle d’organisation en vidéo de  15 mn, en podcast et dans cet article.

Concrètement, nous sommes organisés en équipes géographiques, elles mêmes réparties en équipe métier. Au sein de chacune de ces équipes, nous avons des référents RH, budget et commercial. Ces personnes dédient environ 20% de leur temps à ces sujets transverses en plus de leurs missions opérationnelles et se coordonnent au sein de cercles.

Episode n#1 – gérer les urgences : télétravail et gel des primes 

Dès le début de la crise du covid, le cercle RH s’empare du sujet, fait le point et identifie 2 décisions à prendre rapidement. 

La première concerne le passage de tout le monde en télétravail. Chez makesense nous sommes habitués au télétravail puisque nous laissons une grande liberté à chacun de s’organiser (une de nos valeurs : be free as much as you are responsible). Pour autant, malgré ces habitudes, le passage à 100% de télétravail n’est pas anodin. Ainsi, en même temps que nous décidons de généraliser le travail à distance et de fermer nos espaces de coworking, nous mettons en place différentes actions pour s’assurer que tous les salariés ont de bonnes conditions de travail. Les membres du Cercle Rh se chargent alors à tour de rôle de partager des bonnes pratiques avec chacun, de créer les rituels permettant de maintenir le lien (des réunions “machine à café le matin’”, des chaînes blagues sur slack), d’envoyer une newsletter quotidienne avec des conseils pour nos salariés (comment bien télétravailler, quelle posture adopter, des recommandations de choses à faire chez soi…) , ou encore de former tous les salariés à l’animation de réunions en ligne engageantes et efficaces (formations disponibles ici). 

La seconde concerne les primes. Nous devions verser les primes de 2019 en mars. Pour prendre la décision de geler leur versement, un membre du cercle RH étudie le sujet. Après avoir consulté divers personnes (la DAF, quelques référents RH) une première proposition de gel des primes est construite et proposée à l’ensemble des salariés via une décision par consentement afin de s’assurer que la décision est partagée et que nous construisons la meilleure proposition pour l’organisation. Les salariés ont la possibilité d’objecter à la proposition et de la bonifier pendant 5 jours. Dès le premier tour, personne n’objecte et la proposition est adoptée. Ce processus de décision nous a permis de prendre une décision qui crée de la cohésion, plutôt que de la frustration dans une période ou la motivation des équipes est essentielle pour garder le cap et continuer à réaliser nos missions d’impact. . 

Episode n#2– préserver notre raison d’être malgré le confinement

makesense existe pour inspirer et outiller les citoyens, les entrepreneurs et les organisations pour créer ensemble une société plus inclusive et plus durable. Une grande partie de nos activités consiste à mobiliser des gens dans la vie réelle lors d’ateliers et de formations pour qu’ils passent à l’action sur les sujets à impact social ou environnemental. Le confinement touche donc nos activités de plein fouet. 

A peine le confinement annoncé, un petit groupe de salariés se réunit (en ligne) pour réfléchir à ce que makesense peut faire pour permettre aux individus de garder le lien malgré le confinement. 

En un week-end, une dizaine de salariés met la main à la pâte pour construire makesense TV, une télévision qui programme toute la journée nos événements, ceux de nos partenaires, nos expert.es et nos structures amies. Dès le lundi, nous avons un concept, un site web et des outils de communication. A force de favoriser l’initiative de chacun et le travail collectif, c’est en temps de crise que ce mode de fonctionnement se révèle le plus efficace (contrairement aux idées reçues). 

5 jours après le lancement de makesense TV, nous avons déjà eu plusieurs visioconférences avec des centaines de participants en ligne qui se sont remplies en 24 heures. Nos équipes ont su cerner un vrai besoin et y répondre très vite sans avoir à le faire valider par une étude de marché ou un N+2.

Notre modèle, dans lequel la prise de décision est décentralisée et le pouvoir dans les mains de ceux qui font, nous permet d’être résilient. Pas de pyramide et donc pas d’engorgement ! En quelques heures un petit groupe de salariés motivés a pu donner vie à un projet qui nous permet de continuer à faire vivre notre raison d’être dans ce contexte si particulier. 

Episode n#3 – préserver notre collectif et les emplois 

Une fois les premiers jours passés, nous devons nous organiser pour faire face à la crise qui s’installe. Un grand nombre de nos événements sont annulés ou repoussés et les discussions avec nos partenaires sont reportées. Quand les référents budgets revoient les budgets. Il apparaît clair que nous devons prendre des décisions concernant la mise en chômage partiel d’une partie de nos équipes. 

Pour cela encore une fois, nous suivons nos processus de décisions. Les référents Budget et RH se réunissent pour mettre à jour nos prévisions budgétaires. Une fois les informations et les scénarios construits, les référents réunissent leurs équipes pour solliciter les avis de chacun et construire la meilleure répartition possible des tâches et des missions.

En parallèle les référents commerciaux et Partenariats (ceux qui s’occupent de trouver des financeurs) de chaque équipe se coordonnent pour réallouer leurs efforts et définir une nouvelle stratégie dans ce contexte.

Lors de la réunion mensuelle qui se tient en plein confinement, un référent RH explique à tous les salariés le fonctionnement du chômage partiel, et le processus de décision en cours, pour les rassurer sur le fait que le sujet est traité, et qu’ils seront consultés. 

Enfin, les référents RH, Budget et Sales se coordonnent avec leurs équipes respectives pour établir des scénarios définitifs, à la fois crédibles et qui équilibrent intérêt de l’organisation et intérêt des individus. 

 

Conclusion

Cette crise met à l’épreuve nos organisations et leur modèle. Il est bien sûr trop tôt pour tirer les leçons de notre gestion de crise. Mais nous pouvons dors et déjà constater que, contrairement à ce qui est souvent reproché aux organisations décentralisées, nous avons su être réactifs et nous n’avons pas eu besoin de remettre de la hiérarchie chez makesense pour faire face aux décisions et aux échéances. Au contraire, nous avons pu être très réactifs car chacun connaît son rôle, sait comment proposer et mettre en oeuvre des solutions. Enfin, notre culture de la transparence et de la responsabilité individuelle a permis de travailler en confiance, sans défiance, avec la coopération maximale de chacun.