Entre impact territorial et management 2.0 : l’intrapreneuriat en collectivités
À deux pas des Pyrénées, une Bulle d’innovateurs a vu le jour à Pau pour accompagner le lancement d’un programme d’intrapreneuriat. En moins d’un an, 6 projets ont été incubés en interne et portés par des agents volontaires comme de véritables “startups publiques”. Trois d’entre eux ont déjà une résonance nationale. Cornelia Findeisen, DGA et experte en innovation dans le secteur public est à l’origine de ce programme précurseur. Avec nous, elle revient sur les coulisses de cette réussite.
Développer l’intrapreneuriat public comme dispositif pour mieux faire remonter les problématiques du territoire et trouver des solutions collectives, c’est le pari que vous avez fait lorsque vous étiez Déléguée générale Transformation et Innovation de la ville et de l’agglomération de Pau.
Quels étaient les enjeux du programme ?
L’enjeu était double : faire émerger des idées innovantes et tester d’autres méthodes pour les concrétiser. Que ce soit pour renforcer les politiques sociales ou pour pallier l’absence de proposition sur la thématique du “territoire intelligent”, nous cherchions à apporter un vent de fraîcheur. Résultat, le programme a permis d’impulser une nouvelle approche managériale et d’embarquer les intrapreneurs - et souvent leur entourage professionnel direct, pour diffuser au sein de la collectivité une nouvelle façon de fabriquer des politiques et des services publics.
“ L’intrapreneuriat basé sur les méthodes agiles est selon moi le moyen le plus abouti et le plus concret qui soit pour innover en collectivités, en se concentrant sur les bénéficiaires plutôt que sur la technologie. Arrêter de faire des Porsche alors qu’une trottinette suffirait ”.
Est-ce que votre idée a été bien accueillie ? Quels ont été les freins principaux à la mise en place du programme ?
Lorsque j’ai proposé le programme et que l’on parlait d’intrapreneuriat et d’innovation sociale, cela se passait comme dans n’importe quelle grande structure, publique ou privée, qui s’engage dans ce type d’aventure. Au début les autres n’y croient pas vraiment et on pense que vous proposez de faire des colliers de nouilles. Mais comme c’est sympa, et que cela ne coûte pas grand chose, on vous laisse tester, et c’est déjà énorme.Il a ensuite fallu d’un gros travail de sensibilisation pour convaincre, embarquer et bousculer les habitudes, dans un contexte où notamment les les services sociaux étaient déjà sur-sollicités.
Par ailleurs, nous n’avions ni cahier des charges, ni budget pour lancer ce laboratoire d’innovation sociale. Pour donner le top départ du projet, nous l'avons simplement joint à la création de ma nouvelle délégation, mais aucun moyen spécifique n’était dédié au programme d’intrapreneuriat. Il s’agissait pour nous d’amorcer une démarche, comme une action pilote autour de laquelle structurer le laboratoire.
L’idée étant de ne pas perdre trop de temps à réfléchir à la théorie, mais plutôt de se lancer, d’essayer, de se tromper et d’apprendre en cours de route. Mais, il a fallu s’accrocher pour pousser cette approche en totale rupture avec les pratiques habituelles des collectivités.
Le projet IDQUART
Une fois le projet lancé, la vie a été un long fleuve tranquille ? Quels ont été les défis rencontrés au cours du programme ?
Tout comme l’entrepreneur, l’intrapreneur peut être sujet à un sentiment de solitude, car il peut être considéré par ses collègues comme un OVNI. L’esprit de promotion devient alors essentiel pour lutter contre le piège de l’isolement. C’est pourquoi nous avons créé à Pau, une communauté d’innovateurs que nous avons appelée la Bulle des Innovateurs. Nous avons appris qu’il fallait communiquer fréquemment sur les projets : pas seulement sur leurs réussites, mais aussi sur les vécus du moment, les découvertes, les étapes - un peu comme un journal de bord.
Naturellement, quand on fait de l’intrapreneuriat et qu’on laisse aux agents le champ libre pour éprouver plein de choses sur le terrain, il arrive que certains marchent sur les plate-bandes d’autres services de la collectivité. Parfois, les agents vont trouver une solution à petite échelle, là où des experts n’auront pas réussi, et une défense naturelle se met en place. Pour éviter de froisser les égos, nous avions appris en cours de route à quel point il est important de sensibiliser l’ensemble des services en amont, y compris à très haut niveau : se transformer en collectivité innovante, ça demande des efforts et c’est toute une aventure dans laquelle tout le monde doit s’investir.
Au niveau des cadres dirigeants, une telle démarche est particulièrement confrontante, car cela questionne le rôle et la valeur ajoutée du manager. On ne peut pas “driver” ni pousser, ni tirer des intrapreneurs : chaque projet est une bulle de management libéré à petite échelle, les intrapreneurs travaillent dans une autonomie réelle, tels de véritables entrepreneurs. La seule posture possible vis-à-vis des intrapreneurs est celle de facilitateur et de sponsor.
Pouvez-vous nous en dire plus sur cette transition managériale et la meilleure manière de l’opérer ?
Dans des méthodes d’innovation comme le lean-startup, ce sont les usagers-bénéficiaires (ici les habitants, ndlr) qui savent et qui pilotent, qui disent ce qui marche et ce qui ne marche pas, cela peut être déroutant pour un directeur de service. Le cadre dirigeant ne retrouve son rôle classique que lors des étapes de lancement et de “réception des travaux”. Mais même dans ces moments il n’est pas attendu sur la stratégie ou la planification, on ne lui demande que des “stop” ou des “go”.
Avec le recul, l'idéal selon moi, pour impliquer les cadres dirigeants dans l’aventure, serait que chaque équipe d’intrapreneurs bénéficie de l’appui d’un directeur ou DGA endossant le rôle de sponsor, et surtout, qui soit hors du périmètre du projet.
Des deux promotions d’agents intrapreneurs de 2019, sont nés des initiatives sociales particulièrement intéressantes comme Pau Partage (lutte contre l’isolement des personnes âgées), ID Quart (application de concertation citoyenne), Simone & co (accès à l’hygiène pour les femmes en situation de précarité), Poubelles Battle (outil d'accompagnement au compostage en logements collectifs) ou encore Histologe (contrôle technique des logements indécents).
Quels ont été les facteurs clés de ce succès ?
Nous avons privilégié le fait d’organiser un appel à innovateurs plutôt qu’un appel à innovation. La réussite est avant tout humaine, il fallait donc commencer par là. Nous avons ouvert l’entrée au programme à l’ensemble des agents et sur de larges thématiques. Nous voulions dix candidatures et nous en avons reçu le triple. En évitant de tomber dans le piège de la sur-planification et en misant sur la spontanéité, les gens ne se sont pas posé trop de question et ce fut un des gros facteurs de réussite.
Cette spontanéité, c’est ce qui nous a également permis d’avoir des candidatures d’agents de toutes catégories, et pas simplement des populations qui sont à l’aise avec l’idée d’entreprendre - parfois plus perfectionnistes et moins agiles. Tandis que les agents de catégorie C, de par leur connaissance du terrain, peuvent maximiser le potentiel des méthodes d’innovation pour avoir un impact concret sur le population.
Un autre facteur de réussite tient également dans la participation de coachs externes, notamment sur les outils et la posture à adopter. Les méthodologies agiles ne s'inventent pas. Et le lean startup (méthode d’itération sur le terrain, ndlr) est une véritable discipline. Cela s’apprend et demande de la pratique. Dans notre cas, nous avons été accompagnés par Beta.Gouv. Au-delà de l’apport méthodologique et de l’impérieuse nécessité de bénéficier d’un regard extérieur, ils nous ont aidé à légitimer notre démarche, à accompagner les porteurs de projet et à rassurer les élus.
D’ailleurs, quand on parle d’embarquer la collectivité dans l’aventure, les élus doivent évidemment en faire partie. C’est une étape clé, et qui doit être abordée sur deux niveaux. D’une part en les faisant entrevoir les répercussions positives d’un tel programme sur la collectivité, mais aussi en les investissant aux côtés des intrapreneurs, en tant que sponsors.
Vickie Ache et Simone & Co
Pour finir, qu’est-ce que ce que le programme a apporté à la collectivité ?
Il y a clairement eu un avant et un après. D’un point de vue managérial, les services ont pu faire évoluer leurs méthodes, notamment grâce à des cycles de formation intégrés au programme, que ce soit pour la direction et pour les agents intrapreneurs. Désormais, plus personne ne considère les projets portés par les intrapreneurs comme des faiseurs de colliers de nouilles.
“ L’intrapreneuriat a remporté ses promesses : au-delà des bénéfices concrets sur le terrain, plus de la moitié des projets ont même remporté une reconnaissance nationale , au travers de financements nationaux ou encore avec le Prix Marianne Kantar de la Relation Usagers. Un projet a créé un buzz historique sur LinkedIn. Cela fait aussi rayonner la collectivité toute entière. ”
Ce programme d’intrapreneuriat nous a aussi permis de nous reconnecter au sens premier de notre mission de collectivité. Les intrapreneurs voient tout de suite les résultats de leurs actions et de leur impact positif sur le terrain. Nous avions par exemple un projet sur la lutte contre l’isolement des seniors et les bénéfices ont pu être constatés en quelques semaines : les personnes ainsi accompagnées en trouvaient leur vie tout simplement embellie ! Les agents se sentent utiles et valorisés. Ils ont la conviction d’être au bon endroit, pas simplement là pour faire fonctionner un système, mais pour le renouveler au profit des habitants.
