La majorité des Français.es n’ont plus confiance en leurs entreprises – et le désamour s’accentue. Pire, ce phénomène concerne tout l’Occident… Que s’est-il passé ? Que sont devenues les utopies libérales du siècle passé ?

Il faut dire que nous traversons une triple crise : sociale, écologique, économique… Les entreprises ont une part de responsabilité. Par ailleurs, elles semblent impuissantes à trouver des solutions face à ces nouveaux défis. Mais faut-il pour autant désespérer de cette institution ? Pas si sûr…

Pour aborder cette question, makesense a réuni trois experts pour une table ronde. Trois hommes*, trois parcours, trois sensibilités complètement différentes… Et pourtant : leurs analyses pourraient bien converger vers une même lueur d’espoir. Rendez-vous au bout du tunnel ?

Frédéric Laloux, apôtre du plan B

Frédéric Laloux a travaillé dans l’industrie du conseil, chez McKinsey. Mais depuis quelques années, il a le sentiment que quelque chose cloche dans le monde de l’entreprise. “On arrive à une dissociation qui, lentement, devient insupportable… Individuellement nous avons des valeurs, mais elles n’ont pas leur place en entreprise… On met un couvercle là-dessus. »

Pour Frédéric, les temps sont mûrs. La cocotte minute est sur le point d’imploser… Il le sent. Il le sait. Car dans le cadre de ses activités, Frédéric continue de parler avec des entrepreneurs, des managers et des salariés. Partout, le même sentiment est palpable. Un jour, il animait une table ronde avec une quinzaine de dirigeants. Il leur a demandé de “se reconnecter à ces choses dans l’entreprise qui les mettent hors intégrité” – ces choses qui nous gênent moralement, humainement, mais qu’on laisse exister, faute de mieux… 

Frédéric se souvient de leurs réponses… “C’était intéressant. Ils me disaient : on se voit comme des patrons puissants, et pourtant, on voit plein de problèmes auxquels on n’a pas la réponse. C’est un terrain qui nous fait peur.” Frédéric ne juge pas mais se met à leur place. Pour lui, un premier pas vient d’être franchi : ce n’est pas parce qu’on ignore la solution qu’il faut ignorer le problème. Au contraire, admettre nos limites, c’est libérateur. Néanmoins, pour les aider à progresser, Frédéric a posé cette question : “C’est quoi votre plan B ?” Stupeur dans l’assemblée… “Aucun d’entre eux n’avait de plan B. En prenant des risques, ils pouvaient mettre fin à leur monde. Mais quand on a un plan B, on peut prendre des risques avec le plan A.”

Frédéric ne rêve pas. Il n’invente rien, et le prouve avec l’exemple de son ami Nicolas Hennon, ancien patron de Kiabi : “Il a osé faire des choses extraordinaires en termes humains et environnementaux. À un moment donné, c’est allé trop loin pour les actionnaires qui l’ont remercié. Le lendemain, il avait 1500 messages de collaborateurs et collaboratrices, de leurs enfants, de leurs femmes et leurs maris… Une déferlante d’amour. Et des propositions de boulot qu’il n’aurait jamais eu s’il avait été un patron traditionnel.”

Pour Frédéric, la morale de l’histoire est limpide : “Ce qui semblait risqué, c’était l’inverse. Nos peurs ne sont pas fondées.”

Bertrand Badré, pour une prime à la vertu 

À seulement 52 ans, Bertrand Badré a déjà connu plusieurs vies. Il a été directeur général de la Banque Mondiale, directeur financier du Crédit Agricole et de la Société Générale, et même conseiller de Jacques Chirac. En 2016 il a tout quitté pour créer son fond d’investissement Blue Like an Orange, qui soutient le développement de projets humainement utiles. Mais pourquoi diable est-il reparti de zéro ?

 “Changer le système de l’intérieur, c’est horriblement difficile. Plus l’entreprise est grande, plus elle est soumise à des règles, une réglementation forte, et cetera.” Pour Bertrand, c’est cette sous-structure invisible qu’il faut attaquer : “Il y a des normes comptables, des obligations fiduciaires, les modes de gouvernance et de rémunération… Toutes ces choses qui contraignent le travail d’une entreprise. Il n’y a pas de prime à la vertu, ni de punition pour ceux qui se comportent mal.”

Pour comprendre le problème, il faut remonter aux origines… Les règles actuelles ont été fixées il y a 50 ans, en plein triomphe du “capitalisme actionnarial” formalisé par l’école de Chicago – et son fondateur, Milton Friedman. Tout le corpus de normes et de standards est ancré sur une approche : l’entreprise doit maximiser son profit, un point c’est tout.

“Si nous voulons être sérieux, c’est ce système qu’il faut attaquer”, dit Bertrand. “On doit se souvenir que le cadre n’est pas là de toute éternité ; il a été créé, il a connu son apogée ; mais on peut aussi créer un nouveau cadre… Quand le système aura vraiment touché ses limites, on doit être prêt à mettre quelque chose derrière. Il faut préparer une suite. L’objet de l’entreprise n’est pas le profit ; c’est de trouver des solutions profitables aux problèmes de la planète et ses habitants.”

Mathias Vicherat, l’expérimentateur de terrain 

Mathias Vicherat, secrétaire général chez Danone, abonde dans le même sens : “La finance, les règles comptables, ce n’est pas ce qu’il y a de plus sexy. Mais ces éléments jouent un rôle clé. Aujourd’hui, on ne sait pas valoriser l’impact social positif d’une entreprise !”

Mais Mathias ne se contente pas de déplorer. Son poste, en effet, lui laisse une certaine latitude pour mener des expérimentations. Il se souvient par exemple avoir lancé, avec Danone et douze banques partenaires, un prêt dont le taux d’intérêt diminuait à mesure qu’augmentait la note ESG et Bcorp  de l’emprunteur (deux façons de mesurer les performances environnementales et sociétales des entreprises). Montant du projet ? Deux milliards d’euros. 

“Autre exemple, l’année dernière chez Danone, nous avons présenté nos résultats en bénéfice net avec l’impact carbone soustrait. Le but, c’est que ce genre de démarche devienne une référence sur les marchés financiers.” Et nul doute qu’une entreprise comme Danone a la puissance nécessaire pour devenir une locomotive à l’échelle mondiale…

Finalement, Mathias met le doigt sur l’idée centrale que nos trois intervenants ont exprimé, chacun à leur manière : “Les entreprises n’ont plus le choix, elles doivent changer.” Ce constat lui inspire donc une autre question, à l’envers de la première : le monde peut-il sauver les entreprises ? Et de conclure : “Les entreprises ne peuvent plus se penser avec des frontières réduites, mais doivent se penser avec leur écosystème. Comme disait Churchill : il faut prendre le changement par la main avant qu’il nous saisisse par la gorge.”

________
* Mais où sont les femmes ? Pour cet événement, elles n’étaient pas disponibles malheureusement.